楼梯之家讯：中国快销品的渠道发展多姿多彩，常见的形式有厂家自建渠道直供终端、全国经销商代理制、省级代理制、市级代理制，等等。 做品牌的厂家早期没有自己的队伍，都必须依靠各地经销商，经销商占据一个省或数个城市，这个时期被称之为“大商阶段”。随着市场的深入、产品线的增多，厂家往往将区域划小，这个时期被称之为“小商阶段”。“大商阶段”的主要优点是市场切入快，缺点是渠道开发不够深入；“小商阶段”的优点是终端下沉，缺点是管理成本加大、效率减速。 面对这种情况，是加大投入对“小商模式”进行精耕细作，还是回归“大商模式”？随着渠道的下沉，渠道种类增多，终端网店数量迅速增加，掌控难度可想而知。市场看似简单，但却涉及到企业的方方面面，比如企业文化、人员素质、品牌影响力、产品价值创新、资金实力……只要有一方面能力跟不上，就会出现危机。 许多公司在市场扩张的过程中也遇到了此类问题，于是进行了渠道变革。将办事处业务人员和促销人员划归大经销商管理，这样便减少了人员费用和劳资风险，而经销商则根据自己的能力和需要选用厂家划归过来的业务人员，厂家在原来的办事处只留下一名业务员，省级经理只配备一名业务助理，实现了所谓的“厂商分工、营销分离”。这种看似理想的渠道层级上移、回归大商，使厂家甩掉了包袱，但是随之而来的问题却使厂家更加烦恼：市场话语权交给了经销商，厂家业务人员无所事事，新产品推不动、窜货乱价加剧等，这都是厂家撤销办事处、降低了对市场控制的恶果。 回归到本源看问题，渠道的下沉和上移本来无所谓对错，都有成功的先例，重要的是看战略目标和管理控制能力。企业进行市场扩张、渠道下沉，必须具备产品线丰富、利润空间高、管理流程清晰、品牌影响力大等条件，否则就会崩盘。渠道上移也不能简单地将所有问题都甩给经销商，这种盲目的“减负”方式是企业丧师失地的开始。 解决问题的办法是正确的理解和操作“厂商分工、营销分离”。营销从大的职能上分，可分为“营”和“销”。“厂商分工、营销分离”是将本品牌整个营销链上的所有职能都列出来，然后进行厂商分工。厂家主“营”、商家主“销”。“营”包括营销计划、产品线开发、品牌推广、竞品调研、窜货管理等；“销”的主要工作是渠道开发、终端网店开拓、物流配送等。如果
机械将“营”和“销”进行分离，就会出现营销管理上的“真空带”。比如：促销落地、产品培训等。 所以，厂商一体化渠道变革正确的做法：根据企业发展规模不同，建立以省或者市为单位的营销管理平台，厂家充实“营”的队伍，通过顾问式营销方式对对市场进行管控，主要工作包括市场规划、价格管理、品牌落地、新产品推广；而经销商队伍除了做好“销”的工作之外，还要肩负品牌在终端落地的工作，这样就形成了“营”和“销”的辩证统一。厂家既不会因队伍无限制膨胀而带来管理成本的无限增长，同时，又不失去对市场的掌控权。
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