楼梯之家讯：为什么强强联合的O2O模式行不通？ 所谓强强联合，就是线上商城与线下品牌传统渠道联合组成O2O业务流程。比如说天猫与银泰百货。在
家居行业，比如说天猫与红星或居然。很多人认为这种联合是未来发展的趋势，而目前的障碍，在于线下传统渠道的思维不够开放，加之利益分配机制未能建立起来。 我一直是这种强强联合模式的反对者，并且认为这种强强联合的O2O模式基本上是行不通的，特别是在家居行业。 首先这是关系到主权问题：我的商场我做主，不能让电商坏了商场的规矩。这是2013年双十一节前线下商场联合抵制天猫O2O行动的主题。 其次关系到业务成本结构。这是我在谈及线上线下区别时喜欢用的一个概念，虽然不一定十分科学，但能够比较好地说明问题。强强联合O2O模式不可能的另一个主要原因，是线上线下具有不同的业务成本结构。两个具有不同业务成本结构的主体是很难相互融合的，更不用说电商的本质就是改变传统家居渠道不合理的业务成本结构。 回过去看看双十一家居行业线上线下的博弈。按理说，天猫将线下商场当做体验店，必须是将线上的流量引导到商场去，这对线下商场来说应该是求之不得的事，为什么要奋力抵抗呢？ 原因就是这个业务成本结构的问题。线下传统商场渠道成本高，利润结构不合理，所以价格居高不下。面对业务成本结构更加合理的线上电商的侵袭，传统商场只能拒绝任何形式的交流，将本该热烈欢迎的顾客拒之门外。 线上电商的业务成本结构是对线下商场业务成本结构的冲击，“坏了商场的规矩”。所以不可能相互融合。O2O模式的内在机制 O2O模式是一种业务流程。要使得一个业务流程畅通，可能需要在以下几个方面取得一致： 1)合作意愿。合作意愿是建立在发展需要的基础上。特别是对线下商场来说，由于原来独立为王的地位，所以不到迫不得已，很难愿意与线上合作共同O2O。这也是这次双十一线下商场联合抵制天猫O2O的根本原因； 2)顾客定位。线上商城与对接的线下商场必须拥有相同的顾客群体； 3)业务流程。往往我们统称O2O模式，实际上在实践中有各种不同业务流程的O2O模式存在。那么，不管是线上还是线下，都必须是同个业务流程的组成部分。绝不是只要一个线上一个线下，结合在一起就可能是O2O； 4)成本结构。不同成本结构决定了商品价格的不同。显然，一个O2O模式应该只有一个价格体系； 5)利润分配。要O2O畅通，各方的利益都要照顾到，利益分配必须合理。 我这里初步提出了一个O2O模式能够顺利运营的几个条件。很显然，前面谈到的线上线下强强联合的设想基本上不满足以上的条件，所以不太会成为可能。 这几个条件，为我们分析家居行业O2O模式提供了基本的思维结构。
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